O texto a seguir é a tradução do Capitulo 2 do livro Enterprise Project Governance, de Dinsmore e Rocha. Texto este que resume o conceito de Governança na Gestao de Projetos.

Artigo sobre Três é Demais, mas é Inevitável do livro Riscos do Capital Humano, de Luis Adonis.

Artigo sobre Atuação Não-maquinal do livro Riscos do Capital Humano, de Luis Adonis.

Artigo sobre coaching do livro Riscos do Capital Humano, de Luis Adonis.

Conheça mais sobre o programa Teal® 360.

Artigo escrito pela consultora Cláudia Mourão sobre as ferramentas eficazes para o desenvolvimento pessoal e profissional.

There are four pillars to appropriately architect the human dimension in managing by projects:
expanding the leadership style; creating a high-performance team; acting on the needs and
expectations of the interested parties; and establishing effective communication.

Ao longo da vida, os seres humanos passam por estágios de amadurecimento, pessoal e profissional, e as empresas transitam por semelhante caminho. Em muitos casos, o comportamento das pessoas depende da posição em que estas se encontram em suas trajetórias. Analogicamente, as companhias demonstram comportamentos que refletem seu nível de maturidade.

Em 1984, David Kolb, publicou o livro Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development( Aprendizagem Experiencial: A experiência como fonte de aprendizagem e desenvolvimento). Nele, Dr. Kolb traz uma abordagem ...

“Recruta-se homens para jornada perigosa. Salários baixos, frio extremo e longas horas de escuridão completa. Retorno em segurança duvidoso. Em caso de sucesso: honra e reconhecimento Ernest Shackleton.”
Anúncio de recrutamento feito para Expedição Imperial Trans-Antártica, 1914.

A dinâmica do gerenciamento de projetos constantemente convoca o gerente de projetos a se comunicar com as diversas audiências interessadas no projeto (stakeholders). O objetivo deste artigo é brevemente discutir a importância da habilidade de se comunicar com clareza para o exercício das funções de gerente de projetos.

O ponto de partida de todo e qualquer empreendimento é a idéia de uma pessoa que, a partir de um sonho ou uma vontade de transformar a realidade, se propõe a tangibilizar o que imagina possa ser um diferencial no seu ambiente pessoal ou profissional.

Introdução
O crescimento e o sucesso das empresas e organizações se dá através de dois focos: (1) no presente, voltado para a melhoria de produtos e serviços, bem como para os processos e tecnologias que contribuem com tal propósito. Ou seja, como aprimorar o que deve continuar sendo feito; (2) no futuro, direcionando a organização para que atinja um novo patamar que exigirá inovação e introdução de novos produtos, serviços, processos e tecnologias.

1. Introdução
Das mais de oitenta pirâmides já encontradas pelos arqueólogos no Egito, uma se destaca pela grandiosidade e impressionismo de suas dimensões, a grande pirâmide do faraó Quéops
(Figura 1), soberano da IV dinastia. A imponente construção emerge das areias na planície de
Gizé, margem ocidental do rio Nilo, a 8 km do Cairo, capital do Egito. Única das sete
maravilhas do mundo antigo ainda em pé, durante 4000 anos foi a construção mais alta do
mundo com espantosos 147 metros de altura. Próximo a pirâmide de Quéops, estão as
pirâmides de seu filho, Quéfren, que o sucedeu no trono, o qual foi sucedido por Miquerinos,
formando um complexo piramidal que até hoje fascina as pessoas no mundo todo. Este artigo
tem como foco os aspectos que envolveram o projeto de construção da grande pirâmide de
Quéops.

O objetivo deste artigo é de proporcionar uma reflexão sobre como deve ser conduzido o gerenciamento de aquisições no dia-a-dia da equipe de projetos.

Nossa forma de observar os fatos, a maneira como percebemos o mundo, influencia as “verdades” que incorporamos à nossa memória de vida.

Sempre que penso em características de liderança, faço analogias sobre o comportamento de grandes líderes e sobre as situações que influenciaram seu surgimento.

Trata-se de um programa de projetização de uma organização, isto é, a transformação da filosofia empresarial de uma tradição funcional e hierárquica, para uma cultura e prática voltada ao gerenciamento de projetos, assim introduzindo maior dinamismo e eficácia na organização. O alvo do programa desenhado é uma empresa multinacional que fabrica e comercializa produtos alimentícios. Observa-se no entanto, que a mesma lógica e sequência se aplica a empresas dedicadas a manufatura de equipamentos ou produtos de consumo, bem como empresas voltadas à prestação de serviços, por exemplo, de consultoria, de TI, ou de apoio administrativo.

Você, executivo, gerente, profissional, pode aumentar sua autoridade na empresa quando quiser.

– "Como?" você pode perguntar. "Isto não dependerá do reconhecimento das minhas qualidades pelos meus superiores, bem como de uma ocasião oportuna para homologar o aumento de autoridade?"

De fato, parte da autoridade que você possui hoje é oriunda de delegação formal. Houve designação por escrito, nomeando você para desempenhar certas funções. Possivelmente existe até uma descrição de cargos, que detalha tanto sua autoridade quanto as responsabilidades correspondentes.

Stakeholders são aqueles indivíduos positivamente ou negativamente afetados pelas atividades ou resultados finais de um projeto. Eles têm algo a ganhar ou a perder: têm direitos ou interesses no projeto. Isso envolve as pessoas que trabalham no projeto, aqueles que o influenciam e os que serão impactados por ele.

Vai, orgulhosa, querida, / Mas aceita esta lição: /

No câmbio incerto da vida, / A libra sempre é o coração, /

O amor vem por princípio, a ordem por base, / O progresso é que deve vir por fim, /

Desprezaste esta lei de Augusto Comte, / E foste ser feliz longe de mim.


Este trecho do conhecido samba de Noel Rosa e Orestes Barbosa de 1933, demonstra a
presença da filosofia positivista na cultura popular do Brasil. Augusto Comte, o autor do

positivismo, resumiu sua doutrina como: "O Amor

por princípio, a Ordem por base e o Progresso por

fim".

Para vencer a crise econômica, a fórmula é simples: trabalhar com maior eficácia, reavaliar prioridades em projetos e evitar re-trabalho. Este momento desafiante pede uma abordagem estruturada e ao mesmo tempo suficientemente flexível para se ajustar às flutuações do mercado. Exige também uma metodologia que comprovadamente produz resultados tanto em tempos normais quanto nos turbulentos.

Três princípios gerenciais clássicos de administração de tempo estão sendo seriamente questionados pelos estudiosos. Estes conceitos são:

1) Faça uma lista das tarefas que você precisa executar diariamente e concentre-se nelas até que todas estejam executadas.

2) Cuide primeiro dos assuntos urgentes.

3) Distribua uniformemente sua carga de trabalho.

De fato, o modelo PBC proposto neste livro no capitulo 1, bem como outros conceitos apresentados em livros ou revistas disponíveis em bancas , pode ser aplicado em regime de “coaching de si mesmo.” Basta seguir as orientações e acompanhar um planejamento de forma disciplinada. Assim a própria pessoa pode imprimir seu ritmo e fazer o trabalho de acordo com sua conveniência.

Construção e engenharia, mudança organizacional, melhoria contínua ou tecnologia da informação: independentemente da natureza dos projetos, a influência dos fatores humanos pode determinar o sucesso ou o fracasso dos mesmos. Considerada no passado uma tarefa exclusiva de profissionais de formação técnica, afeitos às ferramentas, instrumentos e metodologias, a moderna gestão de projetos requer o aprendizado e uso de habilidades comportamentais políticas e psicológicas. Ser técnico não é mais o bastante. Negociar, motivar, liderar e comunicar são algumas das novas habilidades no gerenciamento de projetos.

Executar projetos dentro do prazo e orçamento previsto, atender à qualidade especificada e satisfazer às expectativas da empresa proprietária do projeto são os indicadores de sucesso na administração de projetos.

Sobre as áreas de Recursos Humanos geralmente pesa a responsabilidade de escolher e contratar um coach para um ou mais executivos da empresa. Diante de tantas ofertas de mercado como escolher o profissional que terá condições de fornecer os resultados esperados? O que vale mais: tempo de experiência? Formação? Ter prestado serviços para grandes e pequenas empresas? Tudo isso junto?

Gerenciar o tempo em um projeto é um grande desafio. A todo tempo lidando com o fator humano, podemos estar certos de que a palavra mudança estará sempre presente. Isso é simples de ser observado quando paramos para pensar no mundo tecnológico que nos cerca (celulares, softwares, computadores, palms, etc). Não é necessariamente uma mudança que faz o projeto fracassar, mas a falta de um controle de alterações e da utilização adequada das ferramentas para monitorar essas mudanças.

"Como aproveitar melhor o seu tempo?" é o tema de diversos artigos e programas de treinamento dirigidos ao executivo brasileiro. No Exterior também há uma preocupação crescente com a necessidade de racionalizar o tempo do executivo. Existem até empresas especializadas na exploração dos vários aspectos de tempo, oferecendo, inclusive, publicações dos mais variados tipos, dispositivos de controlar o tempo e programas de treinamento direcionados aos diversos níveis existentes dentro das organizações.

Todos os dias somos lembrados que o sucesso do passado não garante mais o sucesso no futuro e que cada vez mais as organizações precisam de alta flexibilidade, para se ajustarem à velocidade imposta pelas mudanças do mercado.

A comunidade mundial de gerenciamento de projetos tem comentado sobre a nova revisão do PMBoK®, 4ª edição, a ser lançada no final deste ano de 2008.

Uma das alterações propostas é a inserção de mais um processo em Gerenciamento de Escopo: Coletar Requisitos (Collect Requirements). Este novo processo teria como finalidade definir e documentar as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e expectativas dos stakeholders.

O tempo não Pára" já dizia o poeta Cazuza; e não pára mesmo. Vivemos num mundo que anda rápido, no ritmo dos nanosegundos, uma compressão do tempo tão pequena que seria como se a vida útil de um homem de 40 anos de trabalho fosse comprimida em menos de 5 minutos. O tempo é o único ativo que não conseguimos recuperar, pois é o único que nenhuma técnica, tecnologia, metodologia ou mesmo política de relacionamento consegue fazer com que volte atrás.

Para as empresas este aprendizado é fundamental para entender alguns pontos na relação com seus clientes internos, externos e potenciais. Nada causa maior desconforto, nos dias de hoje, do que a sensação de frustração pela perda de tempo, não é verdade? Você gosta de perder mais do que 1 minuto para ser atendido ao telefone? Mais do que alguns segundos para receber uma mensagem pelo e-mail? Que tal ficar mais do que 15 minutos numa fila para pagar uma conta (olha que estou sendo generoso com esta Lei sobre atendimento bancário)?

Reduzir os níveis hierárquicos de uma organização e torná-la enxuta é um projeto. Implementar um programa de melhoria da qualidade ou da produtividade é um projeto. Atingir metas anuais e instalar um “home Office” são projetos. O mesmo é válido para uma nova campanha de marketing, ou uma atualização tecnológica para eliminar a papelada, ou a organização de uma megaconvenção para o Rotary International. Isso para não mencionarmos as coisas óbvias, como a construção de uma nova loja de conveniência, a implementação de um sistema de bancos de dados integrados, ou o gerenciamento da viagem de um Pathfinder para Marte. Centenas de atividades realizadas no dia-a-dia das empresas estão relacionadas com projetos.

Como maximizar valor para os investidores através do gerenciamento de um empreendimento é o desafio enfrentado por gerenciadores ao longo das diversas fases de grandes projetos. Tanto o próprio investidor, quanto o sponsor e o gerente de projeto têm o interesse e responsabilidade de administrar as muitas variáveis de forma que os fatores custo, prazo e qualidade sejam otimizados. Já que as pressões são grandes, as variáveis muitas e os recursos geralmente escassos, persististe a pergunta: “Como maximizar o valor de um empreendimento através das boas praticas do gerenciamento?”

Performance. Resultados. Produtividade. Qualidade. Custo-benefício. Rapidez. São palavras que se ouve cada vez mais na área de Recursos Humanos nas empresas. Esta preocupação tem origem no mercado que exige produtos e serviços que atendam aos requisitos de performance, custo, prazo e qualidade. Em função desta pressão, a alta administração incentiva toda a organização a se esforçar para atender as demandas do mercado. Consequentemente, Recursos Humanos, que há poucos anos ocupava uma posição de apoio e “overhead”, agora se vê obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da empresa. Em algumas empresas, implantou-se até o conceito de “RH como centro de lucratividade.”

Todas as áreas de conhecimento trazem excelentes informações para o dia-a-dia da profissão, portanto aproveite para “matar dois coelhos com uma cajadada só”: ser aprovado no exame e tirar boas dicas para o seu trabalho. Siga os 8 passos.