Reduzir os níveis hierárquicos de uma organização e torná-la enxuta é um projeto. Implementar um programa de melhoria da qualidade ou da produtividade é um projeto. Atingir metas anuais e instalar um “home Office” são projetos. O mesmo é válido para uma nova campanha de marketing, ou uma atualização tecnológica para eliminar a papelada, ou a organização de uma megaconvenção para o Rotary International. Isso para não mencionarmos as coisas óbvias, como a construção de uma nova loja de conveniência, a implementação de um sistema de bancos de dados integrados, ou o gerenciamento da viagem de um Pathfinder para Marte. Centenas de atividades realizadas no dia-a-dia das empresas estão relacionadas com projetos.
Projetos são iniciativas não repetitivas – empreendimentos únicos com um começo e um fim. Devido à incansável e veloz pressão da mudança, as empresas estão tomando uma nova feição, um jeito de projeto, embora as atividades de movimentos repetitivos ainda persistam. Ainda que o aperto de parafusos em uma fábrica de automóveis não seja um projeto, o projeto e a prototipagem de um novo modelo com tração nas quatro rodas é, assim como as atividades de melhoria contínua, melhorias na manutenção, expansões na linha de produção e o desenvolvimento de “equipes integradas de projeto” para a melhoria da produtividade. Assim, embora as linhas de produção sejam processos por natureza, são os projetos que lhes dão vida e que as mantêm competitivas, reduzindo os ciclos de produção.
“Se você tem menores ciclos de produção”, disse Stephen Sprinkle, da Delloitte & Touche, um dos gigantes do setor de consultoria, em um artigo no Wall Street Journal (19 de agosto de 1996) a respeito do gerenciamento de projetos, “você faz tudo mais rápido, montando equipes de pessoas”. A Deloitte & Touche é um exemplo de empresa que subiu na crista da onda dos projetos: depois de implementar uma abordagem de projeto em toda a empresa, a organização viu seus resultados aumentarem em 44% em apenas um ano( 1995-1996).
Como as organizações estão mergulhadas até o pescoço em projetos, a forma pela qual esses múltiplos esforços são gerenciados determina se as empresas prosperarão ou não. Se os projetos – tanto estratégicos como específicos – forem bem gerenciados, então a empresa tenderá a atingir suas metas. Se esses projetos forem mal conduzidos, os ventos do destino soprarão duramente sobre a organização. Há, assim, uma forte justificativa para aumentar a capacidade para gerenciar projetos da organização.
Há mais razões para se desenvolver a capacidade de gerenciar projetos:
· Gasta-se mais energia gerencial em projetos do que na manutenção de operações correntes.
· O sucesso de uma organização depende de novos projetos, em contraposição à excessiva concentração nos “negócios de sempre”.
· A necessidade de redução no tempo de entrega ao mercado vivida pelas empresas exige que os projetos sejam concluídos dentro do cronograma e do orçamento e que atendam aos padrões de qualidade requeridos e às exigências dos clientes.
· Saltos quânticos na eficácia dos resultados financeiros vêm de novas iniciativas, que requerem o gerenciamento de projetos.
· Com a implementação do gerenciamento de projetos, as empresas tendem a melhorar a satisfação dos clientes, a penetração no mercado e os resultados financeiros.
O tema clássico do gerenciamento de projetos – a realização de tarefas dentro do cronograma e do orçamento e de acordo com padrões de qualidade – está diretamente ligado à atual preocupação com fazer as coisas “mais rapidamente, com menor custo e melhor”. Os resultados começam a se materializar à medida que os projetos são tocados. As organizações que implementam com sucesso uma abordagem de projetos encontram reduções de custos através do menor retrabalho e de aumentos nos lucros pelo término dentro do prazo. A ênfase no prazo-custo-qualidade do gerenciamento de projetos provoca uma resposta positiva desde que os projetos estejam alinhados com as estratégias da empresa e que o foco permaneça nos seguintes itens: resultados, metodologia, indicadores de melhoria de produtos e processos e necessidades dos clientes.
Alguns dos mais ilustres ideólogos e escritores do gerenciamento de nossa época saíram em forte defesa da organização projetizada, ou seja, uma organização que enxerga toda a sua operação como um portfólio de esforços de gerenciamento de projetos. Warren Bennis, da University of South Califórnia, autor de dezoito livros sobre liderança e gerenciamento (dois dos quais foram indicados para o Prêmio McKinsey de Melhor Livro de Gerenciamento), acredita que as organizações se tornarão altamente orientadas para projetos. Ele afirma que “os organogramas organizacionais consistirão em grupos de projetos, ao invés de grupos funcionais estratificados”. Os autores do artigo “Make Projects the School for Leaders”, da Harvard Business Review, dizem que “ao longo do tempo, as posições de altos executivos serão preenchidas por pessoas capazes de uma liderança integradora com um rico histórico de obtenção de resultados através de projetos”.
Por outro lado, alguns acreditam que o segredo para a maior produtividade e para a vantagem competitiva é o aumento da ênfase no gerenciamento de processos, não no gerenciamento de projetos. Em Beyond Reengineering, Michael Hammer fala sobre o gerenciamento centrado em processos como o paradigma do futuro. E há uma forte justificativa para a linha de raciocínio em termos de processos. Por exemplo, organizações orientadas para processos, como refinaria petroquímicas ou fabricantes de produtos eletrônicos, parecem ser candidatas improváveis para a aplicação de uma abordagem de gerenciamento de projetos. Afinal, a chave para o sucesso dessas indústrias é a alta produtividade através de atividade replicadas com base em processos padronizados. Os projetos, no entanto, são essenciais para a melhoria de processos e para o desenvolvimento e implementação de novos processos que resultem em saltos quânticos. Afinal, os projetos são subordinados aos process0s, ou é o contrário?
Autor:
Paul Campbell Dinsmore, PMP, Fellow do PMI, conferencista internacional e presidente da Dinsmore Associates.