Introdução
O crescimento e o sucesso das empresas e organizações se dá através de dois focos: (1) no presente, voltado para a melhoria de produtos e serviços, bem como para os processos e tecnologias que contribuem com tal propósito. Ou seja, como aprimorar o que deve continuar sendo feito; (2) no futuro, direcionando a organização para que atinja um novo patamar que exigirá inovação e introdução de novos produtos, serviços, processos e tecnologias.
Os dois focos da transformação organizacional são alcançados através de projetos que servirão como ponte entre uma situação presente da organização e um ponto futuro tanto em termos de melhoria do que já se é, bem como de transformação para um vir-a-ser. Entretanto, quando se inicia uma abordagem por projetos, às vezes, fica-se tão imerso nos detalhes que se perde a grande visão de como os projetos da organização podem contribuir para suas estratégias e objetivos.
Grande parte da literatura relacionada a projetos apresenta uma visão do gerenciamento de projetos, ou seja, do conjunto de melhores práticas, processos e metodologias direcionados para projetos isolados. Já o gerenciamento por projetos é uma abordagem fundamentada no princípio de que as estratégias empresariais são atingíveis através de uma rede de projetos.
Enquanto o gerenciamento de projetos tem como objetivo realizar um projeto de forma eficaz, o gerenciamento por projetos tem como objetivo o alinhamento organizacional para atender às estratégias estabelecidas. As organizações tornam-se, portanto, um portfólio de projetos, cujo resultado será o ponto futuro desejado pela organização.
O objetivo deste artigo é apresentar as etapas necessárias do gerenciamento por projetos em uma organização e que tem por princípio três certos: a combinação certa de projetos certos executados de maneira certa.
O Primeiro Passo - Identificando os Projetos Certos
A análise e discussão dos dois focos voltados ao crescimento e prosperidade das organizações pode ser entendido como um exercício de alinhamento estratégico que começa pela formulação de objetivos e termina com a seleção de projetos para que os
mesmos sejam alcançados. O resultado será um conjunto de projetos, o portfólio estratégico da empresa, os projetos certos.
O portfólio estratégico é o instrumento para se adicionar valor em um negócio com base em uma estratégia previamente estabelecida dentro de um processo em que:
- É determinado um conjunto de resultados e produtos;
- São avaliados os recursos necessários para cada projeto;
- São atribuídas responsabilidades para seu desenvolvimento e para uso dos recursos associados;
- É definido um horizonte temporal para sua execução.
A decisão de investir ou não em um projeto deve ser baseada em critérios que permitam medir os benefícios e o valor adicionados à organização versus os custos e riscos para a organização.
O Segundo Passo - Balanceando os Projetos Certos
Uma vez formado o portfólio estratégico do negócio este precisa ser priorizado e ajustado à disponibilidade de recursos da empresa. Este é um dos grandes desafios de todas as organizações. Ao longo desta fase será decidido que projetos considerar, e quais deverão ser postergados ou descartados.
Como os recursos de todas as organizações são finitos, o problema está em conseguir mais com menos. Esta questão é resolvida pela seleção de um conjunto dos projetos identificados compatível com a disponibilidade de recursos. Para isso, é necessário priorizar os projetos, determinar uma rede de interdependências entre os mesmos, selecioná-los e determinar quando iniciá-los e quando terminá-los de tal forma que seja garantida a correta alocação dos recursos. Isto é chamando de balanceamento do portfólio.
Como o mundo não é estático, as oportunidades que surgem em uma organização, tanto do seu ambiente externo como interno, são dinâmicas, e devem ser periodicamente avaliadas na sua contribuição aos objetivos do negócio. Também, as condições de mercado, o atraso no término dos projetos, a má avaliação dos recursos utilizados nos projetos exigem um revisão periódica do processo de balanceamento do portfólio.
Uma questão fundamental é que os projetos surgem através de necessidades e intenções . Porém, muito frequentemente os "donos" dos projetos desenvolvem uma perspectiva egocêntrica para seus projetos, priorizando suas agendas individuais em detrimento das reais intenções corporativas e dos benefícios a serem gerados. Como conseqüência, o balanceamento de projetos é sempre uma etapa conflituosa quando quem melhor vende suas idéias consegue incluir seus projetos. Porém, este tipo de atitude fatalmente resultará em uma priorização com menor adição de valor para a corporação. Uma das formas de se minimizar tais problemas é através de processos participativos onde os critérios de balanceamento sejam transparentes e bem discutidos.
A gestão do portfólio de projetos de uma empresa deve garantir que os projetos certos sejam executados de forma a otimizar os recursos disponíveis. Para isso a gestão do portfólio possui cinco principais responsabilidades :
1- Determinar a seleção de projetos mais adequada para que se concretizem as estratégias organizacionais;
2- Monitorar o planejamento e execução dos projetos selecionados;
3- Avaliar a performance do portfólio e meios de sua melhoria contínua;
4- Avaliar novas oportunidades versus o portfólio existente , levando em consideração a capacidade de execução de projetos da organização;
5- Fornecer informações e recomendações a todos os participantes do processo de gestão do portfólio.
De acordo com o Standard For Portfólio Management do PMI, a gestão do portfólio está focada em garantir uma visualização priorizada de programas e projetos com relação aos recursos disponíveis, consistente e alinhada com as estratégias organizacionais.
Programas São Mais do que Grandes Projetos
Uma questão bastante discutida é a diferença entre programa e projeto. De forma simplificada, o gerenciamento de projetos lida com um único projeto, cujo propósito é realizar certo o projeto, gerando as entregas que irão atender aos objetivos do mesmo. Possui uma execução previsível.
Um programa, conforme definido no Standard For Program Management do PMI, é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para que se obtenha benefícios e controle que não são possíveis quando os projetos são gerenciados individualmente. O gerenciamento do programa gera uma sinergia maior, possui um alto grau de inter-dependências e maior ambigüidade. O gerenciamento destas inter-dependências para se atingir o resultado esperado exige um alto grau de governança para que se alcançar os benefícios previstos. Esta é a principal distinção entre um programa e um projeto.
Um projeto que leva alguns anos e exige um elevado grau de inter-dependências não é algo tão previsível e deve ser portanto gerenciado como um programa. O programa lida com a realização de projetos certos.
O Terceiro Passo - Fazendo Certo os Projetos
Um projeto bem sucedido é o resultado do gerenciamento disciplinado e persistente de boas práticas, metodologias e processos ao longo do seu ciclo de vida para se atingir os objetivos propostos, dentro dos prazos e custos esperados. Entretanto, abordagens metodológicas não entregam projetos e sim pessoas. Desta forma, gerenciar um projeto é garantir que todos os aspectos metodológicos sejam permeados por uma dimensão humana.
O gerenciamento do ciclo de vida de um projeto e o fator humano que irá permeá-lo são as duas faces de uma mesma moeda que deve continuamente girar sobre o palco
corporativo. Quando a moeda cai, deixando só uma de suas faces a mostra, o insucesso estará presente.
O gerenciamento do ciclo de vida do projeto é uma sequência lógica de atividades na jornada para se atingir os objetivos do projeto. Independente de sua complexidade qualquer projeto passa por uma série de estágios durante sua vida. Estes estágios, ou fases, permitem o planejamento e organização dos recursos para cada atividade de forma mais efetiva, a medição dos resultados alcançados, e a decisão se o projeto deve continuar, ter seu rumo corrigido ou terminar. Ainda, dentro do ciclo de vida de cada projeto as especificidades de cada indústria deve ser considerada. Porém, em termos gerais todo projeto segue um ciclo que passa pelas seguintes etapas:
Ideação
Esta é a etapa da primeira avaliação de uma idéia para se criar um produto ou desenvolver um serviço que possa resolver um problema ou uma necessidade organizacional. Nas organizações esta idéia pode surgir de uma área de novos negócios, da área de planejamento ou de áreas organizacionais interessadas em um processo de melhoria ou de inovação. O principal produto desta fase é a Proposição de Valor que servirá como documento de suporte à decisão de se transformar ou não a oportunidade em um projeto.
Iniciação
Nesta etapa o gerente do projeto é escolhido, é iniciada a mobilização da equipe, são identificadas todas as partes interessadas no projeto, e os objetivos propostos são melhor detalhados em um escopo do projeto bem como as entregas a serem realizadas. A influência das partes interessadas nesta fase é enorme. Deve-se garantir que os objetivos do projeto estejam claros para todos e considerar as necessidades e expectativas de todos os afetados, positiva ou negativamente, pelo projeto.
Muitos gerentes de projetos apresentam uma tendência ao tecnicismo e esquecem que esta é uma etapa de extenso trabalho na dimensão humana. Todo gerente de projeto nesta fase e nas seguintes deverá apresentar inúmeras vezes o seu projeto para diferentes audiências. Para isso ele precisará saber contar de forma adequada a história do seu projeto.
Afinal, todo gerente de projeto deve ser um grande contador de histórias. O projeto poderá ser apresentado de uma forma puramente técnica e muitas vezes tediosa, ou poderá ser articulado em forma de história. O conteúdo é parte essencial do show, mas para que a comunicação do que se quer ou o do que se deseja seja eficiente é fundamental saber contar bem uma estória.
Planejamento
Esta fase se desenvolve a partir da documentação gerada na fase de iniciação e é crucial para todo projeto porque se você falha em planejar você estará planejando o falhar. Normalmente nesta fase aumenta a mobilização de membros da equipe para detalhamento de custos, escopo, cronograma e qualidade. Um número de elementos-chave são adicionados ao plano do projeto como o gerenciamento de mudanças e questões e de aceites. A lista inicial de riscos identificados é ampliada e ações de mitigação são desenvolvidas. O grande produto desta fase é o plano do projeto. Ao final desta fase a proposição de valor deve ser revisitada e reavaliada para que se verifique se os fundamentos para a existência do projeto ainda permanecem. É tomada, então, a decisão de parar o projeto ou alocar os recursos necessários para a Execução e Controle.
Muitas vezes, as pressões organizacionais forçam uma aceleração desta fase. Também, é muito normal uma grande indução por parte de gerências superiores a reduzir custos e prazos. Ao final, caso este rolo compressor não seja bem administrado e a equipe não esteja bem preparada para justificar suas estimativas, será criada uma verdadeira ilha da fantasia que tanto irá contribuir para aumentar as estatísticas de projetos mau sucedidos.
Execução e Controle
A fase de execução é onde são alocados grande parte dos custos de um projeto. É quando a solução planejada é desenvolvida para resolver a questão ou problema propostos. A principal responsabilidade do gerente do projeto nesta fase é garantir que o time do projeto execute todas as tarefas de acordo com o cronograma e desenvolva as entregas previstas no plano do projeto. Nesta etapa a organização deve ser preparada para a implementação do produto/serviço e de sua transição para quem irá operá-lo.
Encerramento